Miroslav Jelínek: Poslední mohykán českého byznysu, který vytvořil národní klenot

22.08.2017 - 09:51   |  

Kdyby se příběh života generálního ředitele společnosti Strojmetal Aluminium Forging dostal do ruky hollywoodským scenáristům, vytvořili by z něj trhák. Miroslav Jelínek je jedním z posledních mohykánů československého a poté i českého byznysu. Podnik řídil v komunismu, po převratu zabránil vstupu do kuponové privatizace a místo toho vybudoval firmu, kterou nám závidí celý svět. 

Než jsem se na rozhovor s mužem, který právě získal ocenění Ernst & Young Podnikatel roku Středočeského kraje, začal připravovat, o Strojmetalu jsem věděl pouze to, že sídlí v Kamenici a patří k nejstarším firmám u nás. Vůbec nic jsem však netušil o muži, který je právem nazýván hliníkový král. Přitom právě Miroslav Jelínek je srdcem i duší Strojmetalu, který se loni umístil v celosvětové konkurenci na druhém místě ve svém oboru.    

Čekal jsem setkání s mužem, který bude mít před kanceláří zaparkovaný luxusní mercedes, na ruce zlaté hodinky a po stěnách drahé obrazy. Proč také ne, mohl by si to dovolit. Ale už po pár minutách rozhovoru jsem zjistil, že to by na něj opravdu nesedělo. Své auto jsem tedy postavil vedle jeho Superbu, pokud měl hodinky, tak jsem si značky nevšimnul, a na zdi byly fotky dokumentující historii společnosti, která bude navždy spojena s jeho odvahou, uměním a ochotou obětovat se práci. Je to bez čtyř let půl století, kdy nastoupil do Strojmetalu jako obyčejný dělník vyučen řemeslu a vysokoškolsky vzdělán. 

"Nikdy neprodám firmu, kterou léta buduji. Zajímá mě to, co bude dál, až si budu chtít odpočinout."

Jak jste se ocitl v Kamenici, jaká byla cesta do Strojmetalu?
Dlouhá a trnitá. Když jsem se oženil, začal jsem hledat práci, kde by mi zároveň dali i byt. Nabídli mi něco na Slovensku, ale tam jsem nechtěl. Nastoupil jsem tedy do ČKD na brigádu, dostal partu deseti cikánů a vyklepávali jsme formy na odlitky. Až pak se ozvali ze Strojmetalu, že by měli zájem.  

Jak to v Kamenici vypadalo?
Úplně jinak než dnes. Nastoupil jsem 2. ledna 1972 a všude byly jen holé stráně, obilí a několik málo domků. 

Historie firmy se píše od roku 1822, kdy byl Josefem Ringhofferem založen hamr na potoce. O šest let později se začalo vyrábět z mědi. V roce 1940 byla postavena kovárna a začala výroba ze slitin hliníku. O 5 let později přišly Benešovy dekrety a zestátnění. 

A pak už jste ze společnosti nikdy neodešel?
Není to tak docela pravda. Fakt je, že už za rok jsem se stal vedoucím technické přípravy a dařilo se mi dobře. Ale často jsem šel hlavou proti zdi, takže jsem za čas musel odejít. V letech 1987 a 1988 jsem byl v Kamenici předsedou národního výboru. Vtipné bylo, že třeba takový předseda okresu Chalupecký bral v té době nižší plat než já. 

To jste musel být docela pod drobnohledem, že?
Rozhodně! Neustále jsem musel dokazovat, že na to mám. Ale nebál jsem se. Nechal jsem postavit krámy a hospodu v každé okolní vesnici, nechal opravit školu. Tenkrát tam tekla voda, vše se rozpadalo, jedním slovem hrůza. Děti jsme přestěhovali do kulturáku, sehnal jsem partu starých dědků a šli jsme makat. Tenkrát to fungovalo tak, že stát sice zaplatil všechen materiál, ale práci jsme si museli udělat sami. Běželo to jako na drátkách. No, a 1. října 1988 jsem byl zpátky ve Strojmetalu, teď už jako ředitel. 

Chtělo by se říct, že akorát včas. Přišla sametová revoluce...
U nás to tenkrát bylo stejné jako všude jinde. Jednou večer za mnou přišli z Občanského fóra, že teda mohu dál dělat ředitele, a začali si diktovat podmínky, co chtějí. Brzy však zjistili, že práce, kterou si nadiktovali, není tak snadná, jak si představovali. Víceméně potichu se po jednom vytráceli. Pravdou je, že to tenkrát bylo hodně komplikované a firmu jsme jen tak tak zachránili díky prodeji tří mašin, které byly složené v bednách. Koupili je Jihokorejci do Pusanu.

S více než dvaceti, částečně i plně automatizovanými, kovacími zařízeními, pokrývá firma rozmanité požadavky zákazníků. Pomocí různých předtvářecích operací mohou být realizovány náročné aplikace a dosaženy optimální objemy využití. Následné tepelné a chemické zpracování zajistí nejvyšší kvalitu.

Jak jste dokázal to, že podnik nešel do kuponové privatizace?
V první řadě je potřeba říct, že celá kuponová privatizace byla jeden velký švindl. Nakonec, dnes to už je jasně vidět na tom, jak většina společností dopadla. Třeba taková Technometra Hostivař. Byl to podnik na světové úrovni. Místo toho, aby se našly nové trhy, tak se rozprodala. Dnes je to srovnané se zemí. U nás nebyla ekonomická privatizace, ale politická. Ale abych se vrátil k otázce. Museli jste mít podnikový privatizační projekt, který stál asi 400 tisíc korun. Já si zpracoval vlastní privatizační projekt. Podniková komise pak o jeden hlas odhlasovala, že můj projekt je lepší, a vlastnictví přešlo na Fond národního majetku. Firma byla oceněna asi na 235 milionů, včetně hal, pozemků a bytů, rekreačního střediska a dalších věcí.

Sháněl jste tedy peníze, abyste podnik koupil?
Obíhal jsem všechny možné banky a samozřejmě nikdo do toho jít nechtěl. Na Fond národního majetku jsem vždycky přinesl papír, co a jak. Takhle to běželo až do konce roku 1997. Od roku 1988 totiž vstoupil v platnost nový zákon a projekt se přesunul na ministerstvo průmyslu, kde bylo rozhodnuto o likvidaci státního majetku. Od tehdejšího ministra Kühnla jsem dostal potvrzení, že jako ředitel končím. 

Co jste dělal?
Nic. Lépe řečeno to, co dřív. Po svátcích jsem přišel do kanceláře. Neměl jsem co dělat, tak jsem čekal, co se bude dít. Kolem desáté hodiny dopoledne přišel likvidátor státního podniku pan JUDr. Růžek. Vše si prošel, zkontroloval a rozhodl, že fungující společnost přeci nebude likvidovat. Zeptal se mě, jestli chci zůstat jako ředitel, já samozřejmě odpověděl, že ano. Řekl mi, že jako likvidátor má čtyřiadvacet tisíc, dá mi třiadvacet a najde někoho, kdo mi půjčí peníze na odkup Strojmetalu. Že necháme jen výrobní část, aby částka byla co nejnižší. A stalo se. 

Pořád mi nějak nejde do hlavy, jak jste to všechno jako firma vydrželi...
Protože jsme zatnuli zuby a pořád makali. Jistě, bylo tam i kus štěstí. Ale hlavně jsme prostě nepolevili. Pořád jsme hledali nové cesty. Jednu nám někdo zavřel, tak se šlo další. Po revoluci někdo prásknul dvěřma, jiný šel za lepším, s tím jsme se museli vypořádat. Český trh byl v hrozném stavu. A dostat se jako malá tuzemská firmička na zahraniční trh? To bylo bez šance.

Tak jak jste se tam dostali?
Běhali tu nejrůznější šíbři, hlavně z Německa. A s jedním z nich jsme se dali dohromady. Dohodli jsme se, že dostane tři procenta z každé zaplacené faktury. To byl ale jen začátek. S jednou firmou jsme se pak deset let soudili, protože nechtěli uznat nároky vyplývající ze smlouvy. Vyhráli jsme, spojili jsme se se společností Alusuisse Singen GmbH. Přijel prezident Alusuisse pan Fišer, který měl zájem odkoupit 61 % naší společnosti. Protože jsme se nedohodli, tak pan prezident řekl, abych to nějak udělal. Zašel jsem za naším právníkem panem JUDr. Vojvodíkem a založili jsme sdružení podle českého občanského zákoníku. Smlouva o sdružení měla cca 50 stran, ale v celém průběhu jsme ji nemuseli nikdy otevřít, spolupráce fungovala bezvadně. V rámci této spolupráce jsme se dohodli na rozdělení výnosů a nákladů vždy napůl a každý si to samostatně zdanil.

Část firmy pak vždy někomu patřila. Ať už to byl kanadský Alcan, australskobritští těžaři Rio Tinto, nebo americký finanční fond Apollo...
S Alcanem to bylo také super. Vždyť v roce 2007 jsme měli obrat miliardu! V rámci globalizace však prostě přicházejí změny. Rio Tinto nás včlenilo do divize, kterou před krizí prodali Apollu. A to byl problém. Strašně dlouho trvalo, než se něco rozhodlo, my přitom potřebovali investovat. Za padesát procent firmy přitom chtěli 8,3 milionu eur. Nedohodli jsme se, ale nakonec nám to nechali za 3,7 milionu eur. 

Jak vás vlastně zasáhla krize?
Hodně, dokonce hned dvakrát. Museli jsme to řešit, okamžitě a bez otálení, jinak by to pro nás mohl být konec. V roce 2009 poklesla zakázková náplň o čtyřicet procent. My jsme samozřejmě museli splácet úvěry. Udělal jsem to, co vždycky. Svolal jsem lidi a řekl jim, jak se věci mají. 

Co jste jim konkrétně říkal?
Navrhnul jsem jim, že budou dva měsíce dělat za šedesát procent svých platů. Kdo to vydrží, super, kdo ne, přijde za mnou a dohodneme se. Přišlo asi sedm lidí, kteří museli platit nějaké věci, a těm se nechal původní plat. Součásti dohody bylo, že do půl roku jim doplatím polovinu, do roka pak druhou půlku a dostanou úroky. Okamžitě jsem tím ušetřil třináct milionů a mohl zaplatit úvěry. Bez půjček, pomohli jsme si sami. 

Jak na firmu dohlížíte, jak práci sám pro sebe hodnotíte?
Mám taková čtyři hlavní kritéria. První je finanční, kde se zaměřuji na zisk a produktivitu. Druhým vnější vztahy směrem ke stanoviskům odběratelů. Třetí kritérium jsou vnitřní vztahy, různé projekty a věci, které se řeší okamžitě. A čtvrté pak systém vzdělanosti. Ptám se lidí u mašin, jestli všemu rozumějí a vše zvládají. 

Co je pro Strojmetal nejdůležitější? 
Nebát se a investovat. Rozvíjet se, to je nutnost. Máme šest automatických linek, teď stavíme sedmou. Nejdražší stála 300 milionů, čtyři běží nonstop, každých devět vteřin vypadne jedna součástka. Jako jediní na světě děláme specifické komponenty třeba pro BMW nebo Mercedes. Nemůžeme si dovolit dodat nekvalitní výrobek. Nevyplácíme si dividendy, všechno investujeme zpátky. Nikdy jsem nepovolil. Ale tak to mohl dělat každý, všichni měli stejnou možnost. Jsme ryze česká firma a na to jsem pyšný. Loni jsme prodali výrobky a služby skoro za dvě miliardy korun a vše na vývoz do celého světa.

Firmu předá do rukou syna, kterého práce baví. Miroslav Jelínek však nikdy nic nedělal náhodou. I tento "přechod" je postupný. Nová krev je sice fajn, ale i jeho nástupce se učí vše od prvního kroku.

Vnímají to tak i zaměstnanci?
To je spíš otázka na ně. Ale my jim vytváříme podmínky, aby spokojeni byli. Průměrný plat je přes 36 tisíc, letos se možná dostaneme na 37 tisíc. Víme, že v okolí je nízká nezaměstnanost, tak lidi lákáme na peníze. Zároveň je málo šikovných lidí, kteří umí řemesla. Proto jsme se rozhodli koupit kamenický zámek a vytvořit tam učiliště. Na to se těším. Viděl jsem jedno úžasné učiliště u firmy Hermle. Je to pro mě takový vzor. 

A to budete zvládat s prací generálního ředitele?
K 1. říjnu 2018 budu ve funkci třicet let. Ten den skončím a společnost předám synovi. Budu se věnovat vdělávání a přípravě kvalitních pracovních sil, a tím vlastně budu vytvářet budoucnost Strojmetalu. 

Takže konečně po těch letech vypnete? Podařilo se vám to vůbec za tu dobu někdy?
Víte, úplně vypnout opravdu nikdy nešlo. A asi ani nepůjde. Vždycky to bude součástí mého života. Když se ohlédnu zpět, je na co koukat a na co být hrdý...


To nejzajímavější do Vašeho e-mailu

Přihlášení k odběru newsletteru